긍정적인 대화의 신경 화학 #
왜 부정적인 의견과 대화가 긍정적 인 의견보다 훨씬 오래 우리와 함께 붙어 있습니까?
상사의 비판, 동료와의 의견 불일치, 친구와의 싸움 -이 중 어느 것으로부터의 찌르기는 한 달의 칭찬이나 합의를 잊게 만들 수 있습니다. 게으르거나, 부주의하거나, 실망 스럽다고 불렸다면, 그것을 기억하고 내면화 할 가능성이 큽니다. 사람들이 당신이 재능 있거나 양심적이라고 말하거나 자랑스럽게 만드는 것을 잊어 버리거나 할인하는 것이 어떻게 든 더 쉽습니다.
화학은이 현상에서 큰 역할을합니다. 우리가 비판, 거부 또는 두려움에 직면 할 때, 우리가 소외되거나 최소화되었다고 느낄 때, 우리 몸은 더 높은 수준의 코티솔, 즉 뇌의 사고 중심을 차단하고 갈등 혐오와 보호 행동을 활성화시키는 호르몬을 생산합니다. 우리는 더 반응적이고 민감 해집니다. 우리는 종종 실제로 존재하는 것보다 훨씬 더 큰 판단과 부정을 인식합니다. 그리고 이러한 효과는 26 시간 이상 지속될 수 있으며, 우리의 기억에 상호 작용을 각인시키고 그것이 우리의 미래 행동에 미치는 영향을 확대합니다. 코티솔은 서방형 태블릿처럼 기능합니다 – 우리가 두려움에 대해 반추할수록 그 영향은 길어집니다.
긍정적 인 의견과 대화는 화학 반응을 일으 킵니다. 그들은 우리의 전두엽 피질에서 네트워크를 활성화함으로써 의사 소통, 협력 및 다른 사람들을 신뢰하는 능력을 향상시키는 기분 좋은 호르몬 인 옥시토신 (oxytocin)의 생산을 촉진합니다. 그러나 옥시토신은 코티솔보다 더 빨리 대사되므로 그 효과는 덜 극적이고 오래 지속됩니다.
이 “대화의 화학”은 우리 모두, 특히 관리자가 우리의 상호 작용에 대해 더 염두에 두는 것이 중요한 이유입니다. 코티솔 수치를 증가시키는 행동은 내가 “대화 지능”또는 “C-IQ”라고 부르는 것을 감소시키거나 혁신적으로, 공감적으로, 창조적으로, 전략적으로 다른 사람들과 연결하고 생각하는 사람의 능력을 감소시킵니다. 반대로 옥시토신을 촉발시키는 행동은 C-IQ를 높입니다.
지난 30 년 동안 Boehringer Ingelheim, Clairol, Donna Karen, Exide Technologies, Burberry 및 Coach를 포함한 회사의 리더가 더 나은 C-IQ로 성능을 향상시키는 법을 배우도록 도왔습니다. 최근 저의 컨설팅 회사인 The CreatingWE Institute는 세계 최대의 온라인 설문조사 소프트웨어 회사인 Qualtrics의 CEO인 Ryan Smith와 협력하여 오늘날의 직장에서 부정적인 (코티솔 생산) 대 긍정적(옥시토신 생산) 상호작용의 빈도를 분석했습니다. 우리는 관리자들에게 0에서 5까지의 척도로 몇 가지 행동 (긍정적 인 행동과 부정적인 행동)에 얼마나 자주 참여하는지 물었습니다.이 행동에서 0은 “절대로”이고 5는 “항상”이었습니다.
좋은 소식은 관리자가 긍정적 인 옥시토신 및 C-IQ를 사용하여 부정적인 행동보다 행동을 더 자주 높이는 것으로 보인다는 것입니다. 설문 조사 응답자들은 “듣는 척하는”것과 같은 다섯 가지 부정적인 행동보다 “다른 사람들에 대한 관심을 보이는”것과 같은 다섯 가지 긍정적 인 행동을 모두 더 자주 보였다고 말했다. 그러나 대부분의 응답자 (약 85 %)는 특정 상호 작용뿐만 아니라 미래의 관계도 탈선 할 수있는 방식으로 “때때로”행동하는 것을 인정했습니다. 그리고 불행히도, 리더가 두 가지 유형의 행동을 보일 때 추종자의 두뇌에 불협화음이나 불확실성이 생겨 코티솔 생산을 촉진하고 CI-Q를 줄입니다.
Verizon의 고위 임원 인 Rob을 생각해보십시오. 그는 자신을 사람들에게 무엇을해야하는지 말하고, 명확한 목표를 설정하고, 고품질의 결과를 산출하도록 팀에 도전하는 “모범 사례”리더라고 생각했습니다. 그러나 그의 직접 보고서 중 하나가 경미한 심장 마비를 앓았을 때, 다른 세 명은 HR에게 그의 팀에서 이관되도록 요청했을 때, 그는 문제가 있음을 깨달았습니다.
Rob의 대화 패턴을 몇 주 동안 관찰하면서 부정적인 (코티솔 생성) 행동이 긍정적 인 (옥시토신 생성) 행동보다 쉽게 중요하다는 것을 분명히 알았습니다. 토론을 자극하고, 다른 사람들에 대한 관심을 보이고, 공유 된 성공에 대한 설득력있는 그림을 그리기 위해 질문을하는 대신, 그의 경향은 자신의 아이디어를 말하고 팔고, 고정 된 의견으로 대부분의 토론에 들어가고, 다른 사람들에게 자신이 옳다고 확신시키기로 결심했습니다. 그는 다른 사람들의 영향력에 개방적이지 않았다. 그는 연결을 듣지 못했습니다.
내가 Rob에게 이것을 설명하고 그의 행동이 직원들에게 미치는 화학적 영향에 대해 말했을 때, 그는 변화를 맹세했고 효과가있었습니다. 몇 주 후, 그의 팀원이 나에게 “내 상사에게 무엇을 마시게 했습니까?”라고 물었습니다.
나는 당신이 결과를 요구하거나 어려운 피드백을 제공 할 수 없다고 제안하는 것이 아닙니다. 그러나 포괄적이고 지원적인 것으로 인식되는 방식으로 그렇게하는 것이 중요하므로 코티솔 생산을 제한하고 옥시토신을 자극하기를 바랍니다. 우리를 열어주는 행동과 우리의 관계에서 우리를 닫는 행동에 유의하십시오. 대화의 화학을 활용하십시오.
